Franquia não termina na expansão: as cinco fases que determinam o valor de uma franqueadora

Especialista aponta que redes precisam evoluir da simples venda de franquias para um modelo capaz de gerar rentabilidade, novas receitas e, no estágio mais avançado, capturar o valor do equity construído ao longo dos anos

O mercado brasileiro de franquias amadureceu. Se durante muitos anos o principal indicador de sucesso de uma franqueadora esteve associado ao número de unidades abertas, hoje o desafio é mais complexo: crescer com qualidade, gerar resultado para a rede e transformar escala em valor econômico para a companhia e seus acionistas.

Na avaliação de Rodrigo Chiavenato, diretor da Auddas, consultoria especializada em estratégia, gestão, governança e capital, uma franqueadora passa por diferentes estágios de desenvolvimento até se tornar, de fato, um ativo capaz de gerar valor para seus sócios.

“Existe uma diferença importante entre vender franquias e construir uma franqueadora de valor. A expansão é apenas uma das etapas. Uma rede pode ter centenas de unidades e ainda apresentar baixa rentabilidade, pouca previsibilidade financeira e reduzido valor de equity”, afirma Chiavenato.

A partir da experiência da Auddas na estruturação e desenvolvimento de redes, Chiavenato divide essa jornada em cinco grandes fases de maturidade de uma franqueadora.

1. Construção do modelo

O primeiro estágio é transformar um negócio bem-sucedido em um modelo que possa ser replicado por terceiros.

É nessa fase que são estruturados processos, padrões operacionais, identidade da marca, modelo financeiro, suporte ao franqueado, treinamento e manuais.

O ponto central é responder a uma pergunta aparentemente simples: o sucesso do negócio depende do fundador ou existe um modelo capaz de ser reproduzido?

“Antes de pensar em vender muitas franquias, é preciso provar que existe algo replicável. Franquear um negócio que ainda depende excessivamente do fundador significa, muitas vezes, apenas multiplicar problemas”, explica Chiavenato.

2. Expansão

Com o modelo validado, começa a etapa mais conhecida do franchising: ganhar escala.

A franqueadora passa a desenvolver canais de captação, selecionar novos franqueados, definir territórios e acelerar a abertura de unidades. Mas, em um mercado cada vez mais competitivo, expandir deixou de ser simplesmente gerar leads e vender franquias. O desafio passou a ser encontrar o franqueado certo para a oportunidade certa.

É nesse contexto que canais alternativos e especializados, como a Franchise Store, podem representar um diferencial na estratégia de expansão. Ao atuar na pré-qualificação dos interessados e no direcionamento das oportunidades de acordo com o perfil, capacidade de investimento e características de cada candidato, o canal ajuda a tornar o processo de expansão mais assertivo para ambos os lados.

“A discussão não deveria ser apenas sobre gerar mais leads. O que uma franqueadora precisa é aumentar a qualidade das oportunidades e encontrar candidatos que tenham aderência ao modelo. Quanto melhor esse match entre perfil, capital, região e negócio, maior tende a ser a qualidade da expansão”, afirma Rodrigo Chiavenato.

Para Chiavenato, essa mudança também ajuda a reduzir um erro recorrente no franchising: confundir velocidade de expansão com criação de valor.

“Número de unidades é uma métrica importante, mas não pode ser analisada isoladamente. Crescer com o franqueado errado ou sem observar a saúde econômica das unidades pode destruir valor em vez de criá-lo. A boa expansão não é simplesmente abrir mais lojas. É abrir as lojas certas, com as pessoas certas e nos mercados certos.”

3. Rentabilização

Depois da expansão, surge um dos momentos mais importantes e frequentemente negligenciados da trajetória de uma rede: transformar escala em eficiência econômica.

É quando a companhia precisa olhar com profundidade para margens, estrutura da franqueadora, produtividade das unidades, custos, royalties, fornecedores, novos produtos e mix de receitas.

A pergunta deixa de ser apenas “quantas unidades podemos abrir?” e passa a ser “quanto valor conseguimos gerar com a rede que construímos?”

“É muito comum encontrar franqueadoras que cresceram rapidamente, mas cuja estrutura econômica não acompanhou esse crescimento. Em determinado momento, abrir novas unidades deixa de resolver o problema. É preciso rentabilizar a plataforma existente.”

4. Monetização da rede

Com uma base relevante de unidades, clientes, fornecedores e dados, a própria rede passa a representar uma plataforma de negócios.

Nesse estágio, a franqueadora começa a desenvolver novas fontes de receita além das taxas tradicionais de franquia e royalties.

Serviços financeiros, tecnologia, seguros, meios de pagamento, marketplace, produtos próprios, parcerias comerciais, mídia e soluções para os próprios franqueados são alguns exemplos.

Além disso, redes mais maduras podem desenvolver mecanismos de financiamento, recompra ou aquisição de unidades e estruturas que permitam acelerar a expansão de bons operadores.

“Uma rede com centenas de unidades possui um ativo muito maior do que simplesmente a soma dos royalties. Existe poder de compra, relacionamento com fornecedores, dados, distribuição, clientes e capacidade de originar novos negócios. Monetizar esse ecossistema é uma das principais oportunidades das franqueadoras maduras.”

5. Captura de equity

O estágio mais avançado ocorre quando todo o crescimento construído ao longo dos anos começa a se refletir no valor patrimonial da companhia.

Com governança, previsibilidade de receita, rentabilidade, escala e capacidade comprovada de crescimento, a franqueadora passa a ser analisada não apenas como uma empresa operacional, mas como um ativo de investimento.

É nesse momento que podem surgir movimentos envolvendo fundos de investimento, operações de M&A, recompra de participações, entrada de sócios estratégicos e, em determinados casos, preparação para mercado de capitais.

Para Chiavenato, essa mudança de perspectiva altera inclusive a forma como o empreendedor deveria pensar sua estratégia.

“Durante muito tempo, muitos empresários construíram empresas pensando essencialmente no lucro do mês ou do ano. Quando começamos a olhar para equity, a discussão muda. Governança, previsibilidade, recorrência, rentabilidade e capacidade de crescimento passam a determinar quanto aquele negócio efetivamente vale.”

De franqueador a construtor de equity

Na visão da Auddas, o amadurecimento do franchising brasileiro tende a fazer com que cada vez mais empresários percebam que a franquia é um canal de crescimento, mas o objetivo final deve ser a construção de valor.

Isso significa equilibrar os interesses de três dimensões fundamentais: franqueado rentável, franqueadora saudável e acionistas construindo patrimônio.

“O grande salto acontece quando o empreendedor deixa de perguntar apenas quantas franquias consegue vender e começa a perguntar quanto valor está construindo. Uma rede saudável precisa gerar resultado para o franqueado, caixa para a franqueadora e equity para seus acionistas.”

— Rodrigo Chiavenato, diretor da Auddas