Shake Shack chega ao Brasil: hamburgueria e franquia precisam de mais que molho secreto

O molho secreto não sustenta uma hamburgueria

Por Rodrigo Chiavenato, diretor de Franquias da Auddas

A chegada do Shake Shack ao Brasil deve levar donos de hamburguerias a olhar com mais atenção para os próprios negócios. A rede americana anunciou sua estreia em São Paulo para 2027, em parceria com a Bold Hospitality Company, responsável pelo Outback no país. O plano prevê 40 restaurantes até 2036. Haverá tempo para se preparar, desde que esse tempo seja usado para algo além de rever o cardápio.

Não acredito que uma marca estrangeira tenha sucesso garantido por aqui. O empresário brasileiro conhece seu público, desenvolve bons produtos e sabe adaptar a operação às particularidades de cada região. Uma hamburgueria de bairro tem condições de conquistar uma clientela fiel e ser bastante rentável. Mas a qualidade do hambúrguer, sozinha, não resolve os problemas de uma empresa.

Pão artesanal, ingredientes bem escolhidos e maionese da casa já fazem parte da oferta de muitas hamburguerias. O consumidor também avalia preço, atendimento, tempo de entrega e regularidade. Quem encontra um produto excelente na sexta-feira e uma experiência ruim no domingo tem motivos para procurar outro lugar na semana seguinte.

A discussão interessa a empresários de vários setores. É comum o fundador dominar o produto, acompanhar cada detalhe da produção e deixar decisões financeiras ou comerciais para quando sobra tempo. A empresa cresce, as tarefas se acumulam e ele continua sendo chamado para resolver quase tudo. Abrir uma segunda unidade nessas condições significa assumir mais compromissos com uma estrutura que já depende demais do dono.

Estratégia, Governança, Gestão e Capital ajudam a organizar decisões que, no cotidiano de uma hamburgueria, aparecem de forma bastante concreta.

Estratégia

Estratégia começa pela escolha do público e da proposta que a empresa consegue entregar com lucro. Uma operação voltada ao almoço de quem trabalha na região tem necessidades diferentes das de uma casa que recebe famílias à noite. Cardápio, localização, preço, equipe e canais de venda precisam fazer sentido para esse cliente. Tentar atender a todos amplia a complexidade e dificulta até a decisão sobre onde investir.

A marca se constrói nessas escolhas e na capacidade de cumpri-las. Publicidade atrai uma primeira visita. A experiência oferecida dá ao cliente razões para voltar. Antes de aumentar o orçamento de divulgação, o empresário precisa saber se a operação está preparada para receber mais pedidos sem comprometer o serviço.

Governança

Governança também cabe em uma empresa pequena. Os sócios precisam definir quem decide sobre contratação, compras, endividamento e expansão. Precisam combinar quanto será retirado e quanto ficará no negócio. Sem essas regras, uma divergência sobre a abertura de uma loja acaba misturada a discussões sobre dedicação, remuneração e autoridade. Decisões importantes ficam sujeitas ao desgaste entre os donos.

Gestão

Na gestão, o trabalho é acompanhar o que acontece entre a compra dos ingredientes e o dinheiro que efetivamente sobra. Quanto se perde no estoque? Qual é a margem de cada item depois de embalagens, impostos, taxas e comissões? O movimento de um sábado compensa uma promoção que sobrecarrega a cozinha? Faturamento alto não responde a essas perguntas.

Processos bem definidos permitem treinar funcionários, reduzir desperdícios e manter o padrão quando o proprietário está ausente. Também dão aos responsáveis pela operação condições de resolver problemas sem telefonar para o sócio a cada imprevisto. Essa autonomia precisa vir acompanhada de metas, responsabilidades e acompanhamento.

Capital

Capital exige a mesma disciplina. Uma nova loja demanda recursos para obra, equipamentos, contratação, estoque e para os meses de formação da clientela. A conta precisa considerar o que acontece se as vendas demorarem a atingir o previsto. Comprometer o caixa da unidade que funciona para financiar outra, sem essa avaliação, coloca as duas em risco.

Por onde começar

O anúncio do Shake Shack oferece um motivo concreto para antecipar essas conversas. Cada empresário terá de avaliar sua exposição à nova concorrência, considerando localização, público e faixa de preço. Reduzir preços por receio ou abrir lojas às pressas são decisões que exigem muito mais informação do que a notícia da chegada de um concorrente.

Eu começaria por uma pergunta ao dono: você sabe quanto ganha com a operação atual e o que precisa mudar para que ela funcione bem sem sua presença o tempo todo? A resposta ajuda mais a preparar uma hamburgueria para os próximos anos do que qualquer alteração na receita do molho.

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